Quién está detrás de CFO Factor
Doce años dirigiendo las finanzas de empresas que crecían de verdad, con la caja, el cierre y los bancos a mi nombre. Ahora hago lo mismo para varias pymes a la vez, desde fuera y sin el coste de tenerme en plantilla.
Por dónde empieza esto
Llevaba años queriendo montar algo propio y no encontraba el qué. Vi a alguien ofreciendo dirección financiera externa a pymes y se me encendió la bombilla. Era exactamente lo que llevaba doce años haciendo dentro de las empresas, pero desde fuera y para varias a la vez. No inventé nada. Vi que había un hueco para hacerlo bien y con experiencia real detrás.
Como director financiero en plantilla ves una empresa durante años y acabas conociéndola de memoria. Sabes dónde está cada cosa, y llega un punto en el que el trabajo consiste en mantener lo que ya funciona. Así veo sectores, modelos de negocio y problemas completamente distintos en la misma semana, y lo que aprendo resolviendo uno me sirve en el siguiente.
Hay una parte que no me gusta, y la digo porque condiciona cómo trabajo, y es perseguir información. Pedir tres veces los mismos datos, o esperar semanas a que la asesoría mande lo que tenía que haber mandado el día 5. Es lo primero que intento arreglar cuando entro en una empresa, porque si la información no llega a tiempo da igual lo bueno que sea el análisis.
Dónde he respondido por los números
Lo que sé no lo he leído, lo he tenido que resolver con una fecha encima. Esto es lo que había en cada sitio cuando entré y qué dejé montado al salir.
Una empresa en plena expansión que no tenía departamento financiero. Lo creé desde cero: cierre mensual, analítica de costes, control presupuestario y reporting. Implanté NetSuite como ERP y reestructuré la financiación de la compañía, ajustando plazos y coste a lo que el negocio necesitaba de verdad. Estaba en el comité de dirección, así que la visión financiera entraba en las decisiones de crecimiento, inversión y producto.
Restauración con decenas de locales, que es el escenario donde el descontrol se multiplica por cada apertura. Reduje el cierre mensual de quince días a siete y monté el control de cierre diario de todos los locales. Implanté un sistema de cash pooling que calculaba y liquidaba automáticamente las deudas entre sociedades. Negocié una tarifa global de cobro por tarjeta para todos los TPV, con un 67% de ahorro en el coste de cobro. Rediseñé y reimplanté Business Central para que soportara la estructura real del grupo, y reconstruí el equipo financiero con los perfiles que la nueva operativa pedía.
Además asistía a los consejos de administración presentando la información financiera y participando en las decisiones de inversión, expansión y financiación.
Una ingeniería, que es un sector donde se cobra a 180 días de administraciones públicas y grandes constructoras, y se paga a 30 días a proveedores pequeños. Ahí la tesorería no es un informe que se mira una vez al mes, es lo que decide si la empresa llega a fin de mes. Aprendí a gestionarla día a día, con financiación ajustada y sin margen de error.
Responsable de contabilidad, control, planificación y ejecución financiera de tres países, e interlocutor principal con auditores externos, bancos y asesores fiscales. Aquí aprendí el rigor de la multinacional, con cierres de tres países a fecha fija y sin excusas.
Lo que me cambió la carrera fue lo que vino después, y no me lo pidieron. Me presenté yo a los proyectos de transformación del grupo y me eligieron. Lideré en España la implantación del proceso estándar de negocio y la de un SAP nuevo, y luego participé en el montaje del centro de servicios compartidos en Polonia como responsable de proceso en R2R, P2P y O2C, dirigiendo a la vez al equipo español y al polaco durante la transición. Podría haberme quedado llevando las finanzas de España tranquilamente. Salir del día a día es lo que me enseñó cómo funcionan por dentro los procesos y los sistemas de una empresa.
Lo que no se aprende estudiando
He estado en el lado vendedor de una due diligence, preparando la información financiera de una empresa para que la revisara un comprador. Eso enseña algo que no se aprende de otra forma: qué busca un comprador y dónde se cae el precio.
He respondido por la caja cuando no sobraba. Por el cierre, por los bancos y por decisiones que salieron bien y otras que no. Esa es la diferencia entre haber leído sobre finanzas y haberlas dirigido.
En muchas pymes las finanzas se tratan como burocracia.Qué gana de verdad cada línea, por qué no hay caja aunque suban las ventas, si se aguanta la próxima inversión.
Y ahí está toda la información del negocio.
Se reducen a llevar la contabilidad al día y presentar impuestos, como si fueran solo una obligación legal. Y resulta que son lo que debería sostener las decisiones. En la mayoría de sitios ni se mira. Eso es exactamente lo que vengo a cambiar.
Formación y acreditación
Universidad de Oviedo
Universidad de Oviedo
Global Chartered Controller Institute
ThePower Business School
Colegiado número 1485 del Colegio de Economistas de Asturias. Inglés e italiano, con el B2 de inglés acreditado por la Universidad de Cambridge.
Hablemos
Me cuentas cómo está tu empresa y qué te preocupa. Si veo que puedo ayudarte, te digo cómo. Y si no, te lo digo también.